«Исследование стилей руководства в Казахстанских фирмах и выбор адекватного стиля управления»


СТИЛЬ РУКОВОДСТВА В ФИРМАХ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ПОДХОДЫ И СОВЕРМЕННЫЕ ТЕОРИИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА



бет5/22
Дата11.06.2022
өлшемі1.44 Mb.
#268022
түріРеферат
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   22
Байланысты:
Диссертация Демеугазыева Д.Д.

1 СТИЛЬ РУКОВОДСТВА В ФИРМАХ: ПОНЯТИЕ, ВИДЫ, ПОДХОДЫ И СОВЕРМЕННЫЕ ТЕОРИИ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА



    1. Понятие стиль управления и его виды

Стиль руководства – это устойчивая система средств, методов и форм воздействия руководителя на сотрудников организации, ориентированная на выполнение миссии организации и определяемая объективными субъективными факторами в процессе управления», т.е. типичное поведение руководства по отношению к подчиненным в процессе достижения целей.
Стиль руководства отражается в том, как руководитель побуждает команду к проявлению инициативы и творчества при выполнении поставленных перед ним задач и в том, как он контролирует работу своих подчиненных. Принятый стиль руководства может служить «признаком качества лидерства, его способности эффективно руководить, а также созданием в коллективе особой атмосферы, способствующей развитию благоприятных отношений и моделей поведения». Степень, в которой менеджер делегирует полномочия, типы полномочий, которые он или она использует, и его или ее интерес, прежде всего, к межличностным отношениям или приоритетам, отражают стиль руководства менеджера [1].
Стиль устойчив, что выражается в частом использовании разных методов управления. Однако эта стабильность относительна, поскольку стилю обычно свойственна динамика. Грамотно выработанный стиль руководства способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия в текущей ситуации. И система приводит к неожиданно высоким результатам. Стиль руководства часто определяется личными качествами лидера. Но, несмотря на свою важность, черты личности не исключают других компонентов, составляющих стиль руководства. Эти компоненты составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет общую объективную основу.
Какой бы стиль лидер ни выбрал объективно, его выбор обусловлен сознательной целью, которая описывает то, как он действует. В объективном стиле есть и другие компоненты. К ним относятся:
- проводимость;
-единые требования к руководителям; социально-психологические характеристики художников (возраст, пол, квалификация, род занятий, интересы и потребности и др.);
- уровень управленческой иерархии;
Методы и приемы управления, используемые высшим руководством. Эти компоненты предметного стиля отражают сочетаемость действий руководителя, функции регулирования производственной функции и отношений в коллективе, характер сложившихся в нем традиций и способов общения, следовательно, и стиль работы. Метод работы можно понимать, как общее описание того, как взаимодействуют руководители и подчиненные. Описывает методы работы руководителя, показывает организацию организации, отношения в коллективе, приоритеты, принципы управления, системы приоритизации, тип культуры и т.д.
Любая управленческая деятельность имеет субъективную основу. Прежде чем принять решение, начальник рассматривает все способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее подходящий. И даже если обязанности лидера определены должностной инструкцией, стиль работы дает намёк на уникальную личность лидера. Стиль лидера отражает его личные качества, которые сильно варьируются в зависимости от качеств и потребностей команды. На стиль сильное влияние оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессионального и политического образования, качества и темперамент, моральные ценности руководителя и умение уважительно относиться к подчиненным. Лидерство в коллективе, энтузиазм в работе, нетерпимость к недостаткам и создание атмосферы безразличия.
Поэтому в стиле управления, с одной стороны, его общая фактологическая основа, а с другой стороны, присущие данному руководителю методы и приемы реализации управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется комплексом социально-экономических требований управления. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если стиль четко не выделяет своей объективной основы, отсутствие лидера, даже самых лучших качеств, не может обеспечить успех организации.
Можно выделить наиболее важные факторы, характеризующие стиль руководства:
- требования к руководителям основываются на их навыках, работоспособности, ответственности, личных качествах, нравственности, поведении, темпераменте и т. д.;
- свойства системы, ее цели и задачи, структуры управления и технология управления, функции управления;
- производственная среда - технический уровень производства, форма организации труда, доступ к материальным ресурсам и т.д.;
Характеристиками руководителя коллектива являются его структура и уровень образования, характер, традиции и ценности отношений, которые в нем создаются.
Метод работы не только определяет роль руководителя, но и напрямую влияет на все аспекты системы и ее подчиненных. «Стиль есть осознанная потребность преодолевать противоречия в постановке и достижении целей, искать пути и формы перехода от эмоционального, иррационального познания, окружающего к рациональному познанию».
Руководитель обычно становится самодержцем, когда он подчинен своим подчиненным по деловому духу или, когда общая и профессиональная культура их подчиненных слишком низка. Такой стиль руководства не поощряет инициативы подчиненных, что не повышает эффективность организации. Это требует неукоснительного соблюдения многих правил, строго регламентирующих поведение лидера.
Демократическое лидерство – это «стиль руководства, основанный на вовлечении сотрудников в процесс принятия решений и развитии трудовой дисциплины». Демократический стиль характеризуется готовностью лидера к выработке коллективных решений и заинтересованностью в неформальных отношениях. Цели службы согласовываются с персоналом. Пожелания членов команды учитываются при распределении работы. Сотрудники оцениваются по определенным критериям. Как правило, этот стиль формируется, когда человек компетентен, умен, но несколько несостоятелен и стремится управлять организацией, и в этом случае нерешительность является не отличительной чертой характера, а результатом понимания сложных, многофакторных явлений. Такой лидер должен прислушиваться к авторитарным взглядам, сопоставлять с ними свою позицию и пересматривать их в ходе обсуждения. Другая информация и опыт других людей не будут проигнорированы. Таким образом, интерес к обсуждению вопроса и других точек зрения в принятии решений не формальный, он явно заметен участниками таких дискуссий. Кроме того, решение остается за боссом. Демократический стиль не разрушает принцип единоначалия. Вступая в коллективное решение, руководитель превращает их из проекта в документ, при этом беря на себя полную личную ответственность за его реализацию и последствия. Но в отличие от авторитарного стиля он не освобождает от ответственности участников процесса принятия решений. Но сейчас речь идет не о «внешней» ответственности (из опасения негативных санкций), а прежде всего о внутренней ответственности, инструментами которой являются совесть, профессиональное доверие, мнение важных людей и так далее. .
Руководители «часто стараются решать проблемы коллективно, информируют подчиненных и адекватно реагируют на критику в демократическом стиле. В управлении подчиненными вежлив и дружелюбен, всегда общителен, отдельные управленческие функции делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным». Сложная, но справедливая. Члены команды участвуют в подготовке управленческих решений. В деловых переговорах демократичный лидер обычно ставится в середину группы. Это создает свободную атмосферу, когда мы говорим о развитии организации.
Либеральный стиль – это стиль, при котором руководитель не вмешивается в работу подчиненных, а напротив, предоставляет им широкую свободу действий. Свои решения они принимают в виде рекомендаций и советов, и подчиненные имеют право не следовать им, если найдут эффективный способ достижения цели». Поручают эту задачу другим. По запросу предоставляет необходимую информацию. в группе отсутствует четкая структура работы, распределение прав и обязанностей, индивидуальное и коллективное творчество. В отношении подчиненных такой руководитель обычно вежлив и готов принять ранее принятое решение на отмену, особенно если оно угрожает его популярности.
Все вышеперечисленные «одномерные» стили лидерства можно представить в виде сводной таблицы (табл. 1), разработанной российским исследователем Е. Старобинским.

Таблица 1 - Обобщенная характеристика основных стилей управления



Признак

Авторитарный

Демократический

Либеральный

1

2

3

4

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе
указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба,
упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется и используется

Передается
подчиненным

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на знающих сотрудников и помощь в их карьере

-

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательной

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое,
формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой
ориентации

Примечание

В целом в рамках этих стилей руководства возможны следующие варианты взаимодействия руководителей и подчиненных:
- начальник принимает решение и поручает подчиненным его выполнение;
- решает начальник и объявляет их подчиненными;
- руководитель принимает решение после консультации со своими подчиненными;
- предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультации с подчиненными;
- руководитель ставит проблему, получает советы и предложения от подчиненных, на основании которых принимает решения.
- начальник принимает решения вместе со своими подчиненными;
- устанавливает круг, в котором подчиненные принимают собственные решения.
Теория Дугласа МакГрегора различает стили X и Y в зависимости от того, как лидер воспринимает человеческую природу:
X-стиль характеризуется восприятием подчиненных как «множества людей, желающих избегать работы, лишенных честолюбия, избегающих ответственности и самостоятельности, предпочитающих послушание, не любящих работать». все стремятся к безопасности. Поэтому их следует принуждать к работе путем принуждения, угроз наказания и жестокого контроля».
Лидеры стиля Ву говорили, что «работа — это естественный человеческий процесс; когда это уместно, она не только избегает ответственности, но и пытается это сделать. -управление и самоконтроль в этом случае включение считается признаком доверия и служит наградой».
Хорошо известна теория Ренниса Лайкерта, различающая четыре стиля лидерства:
1. Использование силы;
2. Доброжелательный авторитарный;
3. Консультативно-демократический;
4. Участие (на основе участия).
Для оценки эффективности каждого стиля руководства американский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называемый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как соотношение между либеральными и авторитарными элементами в поведении лидера. Экспертиза. По его словам, оптимальное значение этого коэффициента в текущей ситуации составляет 1,9. Другими словами, лидеры сегодня должны использовать в два раза больше убеждения, чем принуждения, для достижения эффективных результатов.
Ситуационная модель лидерского поведения, предложенная Фредом Фидлером в 1965 г. (см. рис. 1), основана на том, что эффективность лидера определяется ситуацией, в которой он себя ведет, для которой характерны:
- Отношения между руководителем и членами возглавляемого им коллектива: важнейшими параметрами этих отношений являются лояльность и доверие подчиненных к руководителю, основанные на привлекательности его личности;
- Задачи, стоящие перед коллективом: наиболее важными параметрами, являются их структурированность (способность разбивать на внутренние задачи), новизна для коллектива и ясность в их формулировках;
- Репутация руководителя определяется количеством ресурсов, которые он может выделить на поощрение своих подчиненных, и поддержкой со стороны официальных организаций.



Рис.1 Характеристики ситуации в модели Ф. Фидлера
Исходя из этих трех характеристик, можно определить 8 возможных ситуаций, расположенных по мере убывания их привлекательности для руководителя (см. табл.2).
Таблица 2. Изменение эффективного стиля управления при изменении ситуации



Отношения
с подчиненными

Задача

Полномочия

Ситуация

хорошие

Структурирована

сильные

1

слабые

2

Не структурирована

сильные

3

слабые

4

плохие

Структурирована

сильные

5

слабые

6

Не структурирована

сильные

7

слабые

8

Стиль, ориентированный на производство, является самым эффективным как в наиболее благоприятной для руководителя ситуации (1), так и в наименее благоприятной (8). Стиль, ориентированный на человеческие отношения, эффективен в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда результат зависит не столько от интеллекта, инициативы и волевых возможностей руководителя, сколько от его способности сотрудничать с окружающими его людьми.


Фидлер считал, что поскольку руководитель не может постоянно изменять свой стиль управления в зависимости от изменения ситуации, то, с одной стороны, необходимо помещать руководителя в ситуации, где его стиль руководства будет максимально эффективным, а с другой стороны, руководитель должен сам пытаться изменить ситуацию, сделав ее наиболее благоприятной для себя следующим образом.
1. Сформировать рабочие команды, наиболее подходящие по составу данному руководителю.
2. Перепроектировать стоящую перед коллективом задачу, делая ее более или менее структурированной.
3. Модифицировать полномочия руководителя, предоставив ему больше возможностей для материального поощрения персонала.
Согласно теории жизненного цикла, предложенной Полем Херси и Кеном Бланшаром в 1982 г., важнейшим фактором ситуации, в которой работает руководитель, является «зрелость» его подчиненных. При этом зрелость как отдельного человека, так и коллектива определяется:

  • желанием достичь поставленной цели;

  • способностью отвечать за собственные и коллективные действия;

  • образованием и опытом решения задач соответствующего типа.

Таким образом, зрелость – это не постоянное, приобретенное качество, а характеристика человека или команды в конкретной ситуации. Всего в теории жизненного цикла выделено четыре уровня зрелости (см. рис. 2):

  • низкая: подчиненные не способны и не хотят отвечать за результат выполнения задачи;

  • умеренно низкая: подчиненные хотят отвечать за получаемый результат, но не могут этого делать из-за низкой квалификации или малого опыта;

  • умеренно высокая: подчиненные имеют достаточные опыт и квалификацию, но не хотят брать ответственность на себя;

  • высокая: подчиненные хотят и могут отвечать за выполняемую задачу.


В зависимости от зрелости управляемого коллектива руководитель должен применять разные стили управления: «указание», «продажа», «участие», «делегирование» (см. рис. 2).
Рис. 2. Зрелость персонала и стиль руководства

1. Стиль «Преподавательский стиль» соответствует незрелости подчиненных, деятельностью которых необходимо управлять и контролировать. В этом случае начальника в первую очередь интересует выполняемая работа, а не отношения между людьми.


2. Стиль «продажи» соответствует средней зрелости подчиненных. Руководитель смиренно дает четкие указания, что и как делать, но при этом старается поддерживать и развивать подчиненность подчиненных, чтобы они брали ответственность на себя.
3.Стиль «участие» соответствует среднему уровню зрелости, при этом основной целью лидера является вовлечение высококвалифицированных специалистов в процесс разработки и группового принятия решений.
4. Стиль «представительства» соответствует высокой зрелости коллектива, при этом основная задача руководителя – четко формулировать задачи подчиненных, наделять их соответствующими полномочиями и не вмешиваться в их дальнейшую деятельность.
Основными недостатками этой модели являются:
- отсутствует метод измерения зрелости;
расплывчатая и упрощенная классификация стилей;
- отсутствие практических доказательств.
Модель принятия решений Врума-Йеттона была разработана Виктором Врумом и Филипом Йеттоном в 1973 году. Эта модель различает пять стилей лидерства в зависимости от того, насколько хорошо руководитель позволяет подчиненным участвовать в принятии решений.
Стиль 1: начальник принимает решения на основе доступной ему информации.
Стиль 2: руководитель получает информацию от подчиненных и принимает собственные решения, а когда роль подчиненных ограничивается предоставлением информации, он может даже не знать сути проблемы и не разрабатывать и не оценивать альтернативы.
Стиль 3: руководитель объясняет суть проблемы, не собирая в группу нескольких подчиненных, выслушивает их предложения и затем принимает решение, которое может учитывать мнение подчиненных или игнорировать их.
Стиль 4: руководитель доносит содержание проблемы до группы мониторинга, каждый из подчиненных вносит свои предложения, а затем руководитель сам принимает решение, учитывать мнение подчиненных или нет.
Стиль 5: Лидер излагает суть проблемы группе, которую он/она возглавляет, все обсуждают и оценивают консенсусные варианты принятия решений, а лидер является одним из равноправных участников.
Рис. 3. Модель Врума – Йеттона

Практическая значимость работы с классификацией стилей руководства заключается в определении наиболее эффективного стиля. Суть утверждения авторитарных стилей состоит в том, что эффективный лидер может влиять на процессы планирования, организации и контроля в организации, но при этом совершенно бессилен изменить свою личность. подчиненные. Поэтому она должна ориентироваться на производство, а не на кадры.


С другой стороны, сторонники демократических стилей говорят, что более эффективно организовать производственный процесс могут только те, кто непосредственно вовлечен в производственный процесс, а рациональные предложения сверху нивелируют их преимущества и встречают сопротивление. Таким образом, основная задача менеджера состоит в том, чтобы мотивировать сотрудников квалифицированным образом, что приводит к удовлетворению работой и эффективности.
Многие эмпирические исследования не смогли определить единый эффективный стиль. Поэтому наиболее эффективным считается стиль адаптации, т. е. стиль, меняющийся в зависимости от ситуации. Однако при этом возникает вопрос о возможности изменения стиля руководства в зависимости от ситуации и факторов, формирующих стиль руководства. Факторы можно разделить на объективные, независимые или менее зависимые от начальника и субъективные зависимости (см. рис. 4).

Рис. 4. Факторы, влияющие на стиль руководства


Объективные факторы можно разделить следующим образом:


Общие факторы: социально-политические условия в компании, тип организации, стиль руководства и характеристики управляемого коллектива.
- личностные факторы: социальное происхождение лидера, его образование, темперамент и здоровье;
К субъективным факторам относятся (см. рис. 5):
- потребности в лидерстве, которые удовлетворяются в качестве лидера;
- навыки и лидерские качества;
- индивидуальные лидерские качества.

Рис. 5. Субъективные факторы, определяющие стиль руководства


Некоторые люди могут вообще не иметь никаких управленческих потребностей, другие могут относительно мало влиять на человеческое поведение, а третьи могут иметь одну из самых важных потребностей. Такие люди видят свои жизненные перспективы только в чужом лидерстве и поэтому прилагают значительные усилия для карьерного роста. Наличие этих потребностей является обязательным условием назначения человека на руководящую должность. Потребности руководства в развитии часто определяют, насколько зрелым является человек, чтобы руководить и руководить командой.


Однако недостаточно иметь управленческие потребности, так как это необходимое условие управления. Кроме того, руководитель должен обладать лидерскими качествами и способностями. К таким навыкам и способностям относятся:
- диагностика, позволяющая менеджеру точно оценить текущее состояние организации и ее возможности в динамичной среде;
- креативность, позволяющая руководителю вырабатывать решения, подходящие для него в принципиально новых социально-экономических условиях;
- организация, позволяющая руководителю реализовать принятые решения с минимальными затратами.
Чтобы менеджер мог принимать и реализовывать управленческие решения, он должен иметь внутреннюю уверенность в том, что эти решения принесут пользу организации, которую он возглавляет, и людям, которые в ней работают. В основе этого доверия лежит личная компетентность руководства (ПМ), функционирующая как продукт жизненных принципов лидера. Через призму АБР менеджер получает и оценивает полученную информацию и принимает решения на основе СКО. Различия в IQM часто объясняют, почему разные менеджеры принимают разные решения в одной и той же ситуации. Например, когда сотрудник не выполняет задачу, некоторые руководители вместо того, чтобы тратить время на разговоры, стараются наказать его материально. Другие предпочитают моральные обвинения, когда имеют дело с финансовым положением сотрудника. Другие могут винить себя в том, что вовремя не обучили сотрудников или неграмотно поставили задачу.
В структуре ИТЦ есть три основных элемента:
- индивидуальная миссия: конкретная глобальная цель, которую вы хотите достичь за достаточно длительное время; ощущение своего предназначения, которое является психологическим стержнем жизни и деятельности;
Основное содержание проблемы: перечень проблем, которые руководитель считает важными для себя и возглавляемой им организации; эти проблемы могут быть существенными для основной деятельности компании и незначительными для операционных целей, но могут быть подняты до критического уровня; умение разделять вопросы на стратегические и оперативные во многом определяет эффективность руководителя;
Намерения руководства: возможности для лидера выполнить свою миссию и вести организацию к достижению стратегических целей.
К этому подходу примыкает пример Херши и Бланшара, которые сочетают стиль лидерства с групповой зрелостью, которая, в свою очередь, зависит от того, насколько члены команды чувствуют себя вовлеченными в дела компании.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальное сочетание личностей, целей и намерений. Каждый менеджер – уникальная личность, обладающая рядом навыков. Создатель стиля руководства, который каждый руководитель использует на практике. Вместе с тем, однако, он учитывает и ряд объективных и субъективных фактов и обстоятельств, в зависимости от того, какому стилю придается его конкретное содержание. Стиль является социальным явлением, поскольку отражает мировоззрение и убеждения лидера, а также во многом определяет исход всей системы.
В сложившейся ситуации успех компании определяется не только типом отношений между руководителем и подчиненными и степенью свободы, которой они обладают, но и рядом других факторов. Это находит свое отражение в «многомерных» стилях руководства, которые представляют собой набор взаимодополняющих, взаимосвязанных подходов, независимых друг от друга и, следовательно, реализуемых вместе.
Во-первых, представление о «двухмерном» стиле руководства основано на двух подходах, один из которых направлен на создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, на построение отношений между людьми, а другой. правильную организационно-техническую основу, в которой можно полностью развить свои способности.
Простейшая комбинация этих методов показана на рис. 6 Р. Блейком и М. Маттоном, которую они называют «административной сеткой». Это таблица с 9 строками и 9 столбцами, точкой пересечения которых является 81 поле. Если такую ​​таблицу разместить в правом верхнем квадрате, образованном линиями и осями с ординатами, то они могут показать суть экспертной оценки того или иного подхода руководителя и определить его поле в «сетке». «Он описывает стиль руководства, который меняется на практике.
Ориентация на людей, построение и укрепление коллектива, благоприятный морально-психологический климат и творческий настрой верят, что таким образом можно добиться высоких результатов. обратите внимание на организационные и технические условия. Часто такой подход не является признаком односторонности, так как во многих организациях, например, в исследовательских коллективах, он является основой успеха.
Лидер отрасли, с другой стороны, сосредотачивается на организационных и технических аспектах дела, уделяя некоторое внимание отдельному лицу или команде в целом. Но опять же, этот стиль может быть основан на объективных обстоятельствах, таких как роль производственных отношений и технических процессов, где их коллективное действие минимально.
Перейдите в поле 5.5. она распределяет своих «последователей» примерно поровну между людьми и организационно-техническими факторами производства. Они твердо стоят во всех сферах управления, но звезд на небе мало.
В результате проводник, направление которого обозначено точкой в ​​каждом направлении, попадает в поле 1.1. Понятно, что такой подход долго не продержится на его службе.

Рис.6. «Решетка управления» Р.Блейка и М.Муттона

И, наконец, лидер, позиция которого отмечена 9,9 баллами. создали команду единомышленников, которые знают все. Здесь формируются цели деятельности и создаются благоприятные условия для их реализации и самореализации людей.


Используйте «сетку», чтобы заранее определить сочетание оценок, соответствующих требованиям к конкретной должности в штатном расписании организации, и сопоставить их с профессиональной оценкой характеристик кандидатов и их соответствия занимаемой должности.
Западные эксперты стремились перевести сочетание других подходов, формирующих стиль лидерства, в современные концепции лидерства. Поэтому авторитарные методы руководства, несущие угрозу культа лидерства, больше соответствуют видению создания благоприятной организационно-технической среды для производства и демократическому, раскрепощающему, творческому подходу. усилить команду.
Быстрый отказ от авторитарного стиля руководства может сбить людей с толку, но ничуть не улучшит ситуацию. Это более характерно для больших групп; Обратное относится к освобождению людей в более высоких рангах, что приводит к повышению производительности и снижению текучести кадров.
Исследования Роберта Танненбаума и Уоррена Шмидта показали, что менеджеры пытаются решать проблемы, используя разные стили руководства. Прежде чем лидеры решат, действовать ли демократически или авторитарно в различных ситуациях, они должны рассмотреть три группы вопросов.
1. Личные вопросы. Лидер должен оценивать мнение подчиненных, склонности, уверенность в себе и решительность.
2. Вопросы о подчиненных. Руководитель должен оценить самостоятельность подчиненного, обязанности, интересы, уровень образования и готовность участвовать в процессе принятия решений со стороны членов его команды.
Вопросы, касающиеся деталей конкретной ситуации. Самая важная черта, о которой следует помнить при выборе поведения, — это причина проблемы. Следует обратить внимание на компетенции группы по предмету, сроки принятия решения, характер организации и историю ее развития.
Исследователи объединили эти проблемы, чтобы создать преемственность в стилях руководства. Это помогает начальнику рассмотреть все возможные способы отличить полностью демократическое поведение от полностью авторитарного.
Авторитарный режим – это правитель: когда у него есть авторитет и нет препятствий для его использования; оставляет за собой право на чрезвычайные полномочия; обладает набором уникальных знаний и навыков; формальное лидерство, не настоящий лидер, а поддержка и понимание.
Подчиненность: зависит от вашего начальника; неумение выражать свое мнение; низкая квалификация; могут иметь чрезвычайные полномочия; нет независимости; стать сторонником авторитарного режима.
Ситуация на работе: Жесткая дисциплина вводится через строгий контроль. Доход не высокий. Затраты на производство строго контролируются. Существует риск необратимого повреждения. Работа не требует высокого уровня профессиональных знаний, часто выполняются реконструкции, меняется производственный процесс. Возможными последствиями использования этого стиля являются: плохая коммуникация, снижение адаптации работников к серьезным изменениям; Акции каждый день; творческий рост исключен.
Демократический режим является государственным органом: когда он имеет ограниченные полномочия, он может устанавливать ограничения или принимать условия для его применения; команда может удалить его и заменить членов команды; зависит от временных рамок его деятельности; может налагать ограниченное количество санкций на подчиненных.
Подчиненность: контроль методов управления; они часто являются учеными, инженерами, менеджерами и так далее. иметь такие специальности; доступ к высокой профессиональной квалификации; любят строгую дисциплину, но не властность; высокие социальные потребности.
Ситуация на рабочем месте: Цели службы доступны и понятны каждому. Ответственность и контроль распределяются между руководителями разных уровней. Всегда есть ограничения по времени выполнения задания.
Преобразования бывают поступательными и поступательными. Реальный риск для здоровья низкий. Используется коллективная работа. Возможные последствия использования этого стиля: человек приспосабливается к зависимости от команды, теряет способность мыслить самостоятельно. В чрезвычайных ситуациях бывает сложно принимать решения.
Слабое, активное лидерство начальника: отсутствие реальной власти; неопределенный; позицию не меняем, потому что такая ситуация всем хороша; не может налагать санкции; незнание производственных характеристик.
Подчиненные: имеют больше власти, чем лидеры; отказ от заказа; мягкий бунт, забастовка; плохо организованный; обычно это ученые или другие низкоквалифицированные работники, которые знают свои потребности.
Ситуация на работе: Организация не имеет четко определенных целей.
В организации нет структуры. Существует только одна система самоконтроля. Срок выполнения заданий не ограничен. Изменений и изменений в системе работы практически нет. Атмосфера на рабочем месте мягкая и приятная. Профессиональные функции требуют высокого уровня компетентности и специальных знаний. Возможные последствия использования этого стиля: фрагментация команды, индивидуальная изоляция, непонимание, хаос.
Отсутствие взаимопонимания, взаимной поддержки, единого руководства. Это может привести к тому, что профессионалы будут тщетно пытаться представлять их интересы и мнения.





    1. Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   22




©melimde.com 2022
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет
Сабақтың тақырыбы
бойынша жиынтық
жиынтық бағалау
Сабақ тақырыбы
Сабақтың мақсаты
ғылым министрлігі
тоқсан бойынша
бағдарламасына сәйкес
бағалауға арналған
Сабақ жоспары
Реферат тақырыбы
жиынтық бағалауға
сәйкес оқыту
арналған тапсырмалар
Қазақстан республикасы
білім беретін
оқыту мақсаттары
бағалау тапсырмалары
рсетілетін қызмет
Жалпы ережелер
жиынтық бағалаудың
республикасы білім
бекіту туралы
тоқсанға арналған
Қазақстан тарихы
Қазақстан республикасының
мерзімді жоспар
арналған жиынтық
қызмет стандарты
болып табылады
жалпы білім
арналған әдістемелік
бағалаудың тапсырмалары
Мектепке дейінгі
оқыту әдістемесі
Қазақ әдебиеті
нтізбелік тақырыптық
пәнінен тоқсанға
Зертханалық жұмыс
Инклюзивті білім
Әдістемелік кешені
республикасының білім
білім берудің
туралы жалпы
Қазақстанның қазіргі
Қысқа мерзімді
Жұмыс бағдарламасы
қазақ тілінде
қазіргі заман
туралы хабарландыру
атындағы жалпы