1 Дәріс. «Hr және тайм-менеджмент» негізгі түсінігі Жоспары: «Hr және тайм-менеджмент» ұғымы «Hr және тайм-менеджмент» негіздері

Loading...


бет3/6
Дата07.04.2020
өлшемі0.7 Mb.
1   2   3   4   5   6

Өзін өзі бақылау сұрақтары:

1.Белгілі бір корпорациясының ұйымдастырушылық құрылымын құру

2.Корпорацияның тиімді менеджмент стратегиясын құру

3.Ұйымдық құрылымды құрудағы әртүрлә көзқарастар




Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г
8 - Дәріс. Шетелдің басқару тәжірибесін зерделеу қажеттілігі

Жоспары:

1.Шетелдік басқару әдісі

2.Персоналды дамытуды жоспарлау

Әр елдің өз ұлттық дәстүрлерімен байланысты ерекшеліктері бар. Жапонияда менеджерлер өз қызметкерлерінің жұмыс уақытынан тыс өмір жағдайын, отбасын зерттейді, ал американдықтар мұны керісінше жеке өмірге араласу деп санайды. Жапонияда жұмысшыны ұзақ уақыт мерзіміне жалдайды және еңбек ақысы жұмыс жасаған жиынға байланысты жоғарылап отырады. Бұл елде кадр саясаты келесідей қағидалар негізінде құралады: іріктеу, таңдау және орналастыру жүйесінің тиімділігі; фирманың тиімділігі және жұмысшының еңбек нәтижесіне марапаттау жүргізу; еңбекті мотивациялау және ішкі әділдік пен сыртқы бәсеке қабілеттілік өтемақы жүйесі; дамыту, оқыту, қызметі бойынша өсіру, ауыстыру қажет болған жағдайда жұмысшы еңбегінің жақсы нәтижесі мен қабілетін есепке ала отырып жүргізіледі; персоналға фирмаға адалдығы үшін арнайы кепілдік пен игіліктерді ұсыну. Персоналды басқару саласындағы жұмыс оның жүзеге асырылу жағдайына тәуелді. Мұндай жағдай факторлары мемлекекттік реттеу, нарық жағдайы, технология, ұйым мақсаты мен стратегиясы, оның құрылымы, басқару қағидалары, тартылған персонал сипаты сияқты өзгермелі факторлар болып табылады . Өндірістің маңызды факторларының бірі жұмыс күші болып табылады, жұмыс күшін тиімсіз пайдалану өндіріс тиімділігіне әкелмейді. Кадр бөлімінің қызметкерлері тек іс өндірісімен ғана айналысады. Жұмысқа қабылдау бұйрықтарын, басқа қызметке ауыстыруды, жұмыстан босатуларды хаттау, табельдік есептер құрумен, демалыс графиктерін жасаумен, т.б. Нарықтық экономика жағдайда кадрлық қызмет бағытының толық өзгерісін және шетел тәжірибесін зерттеу мен оны Қазақстан нарығына бейімдеу негізінде заманауи персоналды басқару әдістеріне көшу қажеттілігі туындады. АҚШ-та фирма персоналын басқару қызметін арнайы кадр бөлімі атқарады. Оның құрамына еңбек қатынас бөлімі, жұмысбастылық бөлімі, персоналды басқару, еңбек ақы, еңбек жағдайы және зақым келтірумен күрес, персоналды оқыту және дамыту, есеп пен іс өндірісі кіреді. Жұмысты жоғары білікті мамандар атқарады:  әлеуметтанушылар, басқару ісінің мамандары, еңбек қатынастары мамандары. Кадрлық қызмет персоналды дайындау мен қайта даярлау бағдарламаларын жүзеге асырады және жұмыскерлерді мотивациялау іс-шараларын жүзеге асырып, жетілдіріп отырады.



Жапония компанияларында екі бөлім бар, олардың өзінің кызметтері мен құрылымы жағынан батыс ұйымдарына ұқсастығы жоқ.Оның бірі - жалпы мәселелер бөлімі (сому-бу), ол заңдық мәселелермен, ішкі өндірістік қатынастармен, акционерлермен, мемлекеттік мекемелермен, сауда ассоциацияларымен және туыстық компаниялармен қатынас орнату, құжаттық істермен  айналысады. Келесі бөлім - кадр бөлімі (дзин-дзибу) сому-будың тармағы ретінде қарастырылады, алайда кәсіпорын белгілі бір деңгейге қол жеткізген уақытта одан бөлініп шығады. Кадр мәселелері бойынша  орталық бөлімше ретінде қызмет атқарады. Жапонияда персоналды басқару қызметінің негізгі бағыттары: персонал әлеуетін дамыту; персонал әлеуетін толық пайдалану; топтық қызметті дамыту; толық жұмысбастылыққа кепілдік беру; еңбек қатынастарын тұрақтандыру; еңбек мотивациясын өсіру; еңбек жағдайын жақсарту.  Бұл елде адам ресурстарын басқару бойынша жұмысты Еңбек министрі жанындағы адам ресуртарын дамыту Әкімшілігі үйлестіреді. Олардың қызметінің негізгі бағыттары: кәсіби дағдысын көтеру, кәсіби қабілетін бағалау, халықаралық ынтымақтастық. Еліміздің тігін өнеркәсібінде кадр бойынша менеджерлер қызметі жоқ, тек іс өндірісімен айналысатын кадр бойынша инспекторлары іске қосылған. Олар персоналмен жұмыстың негізгі бағыттарын анықтап алмаған, қызметкерлермен жеке жұмыстар жүргізілмейді, олардың қабілеті анықталмайды, жұмысшы әлеуеті дамымайды, персонал өмірі мен қызметіне қажетті көңіл бөлінбейді. АҚШ-тың еңбек сферасындағы маңызды элементі фирмадағы еңбек қатынасы мен кадр жұмысы. Ол жұмысшыны жалдаудан бастап бүкіл персоналды басқару, соның ішінде ынта, еңбекақы төлеу формасын, кәсіби дайындық пен қайтару үрдісін қамтиды. Фирмаға жұмысшыларды жалдау әдістері 2 фактормен анықталады: ішкі факторлар, оның ішінде  фирмалардың стратегиялық дамуы мен қызметінің нәтижесі, ішкі еңбек нарығының жағдайы, кадрды даярлау мүмкіндіктері; ұлттық еңбек күші нарығының жағдайы. Іріктеу тәртібі компанияның мәліметтер банкінде бос қызмет орындарына үміткерлер ақпараттар сараптауынан, сұхбат үрдісінен және тест жүргізуден тұрады. Мұндай процедураларды көптеген ірі компанияларда арнайы кадрды даярлау, жалданатын жұмысшыларды таңдауды жүзеге асыратын, сонымен қатар ішкі қызмет бойынша өсуде үміткерлерді таңдау мен аттестациялау орталықтары қызмет көрсетеді. Жапонияда бос қызмет орнына байқау жарияланатын болса, фирманың әрбір қызметкері, қызмет атқаратын өз лауазымына қарамастан байқауға қатысуға өтініш бере алады. Үміткердің басшылары өз қызметкерінің жұмыс орнын ауыстырмақ болғаны жария етпес үшін тестілеу, әдетте, кешкі уақытта немесе демалыс күндері жүргізіледі. Егер үміткер бос қызмет орнына қабылданса, ол өз жұмысын ауыстырады, керісінше болған жағдайда оның әрі қарайғы жұмысына ешқандай әсер етпейді. Персоналды таңдау компаниясының жалпы мүддесін қанағаттандыруға бағытталған. Мектеп түлектеріне жыл сайын жинақтайды және еңбек күшінің жас құрылымын сақтай отырып, оларды сәйкес біліктілік деңгейіне жеткізеді. Кәсіпорынның кейінгі қызметі бос қызмет орнына үміткерді дұрыс таңдау нәтижесіне байланысты. Егер менеджерлер бұл міндетті игерген соң, олардың бұл жұмысы оң нәтижеге ие болуы мүмкін немесе керісінше жағдайда келеңсіз салдарға әкелуі мүмкін. Алайда көптеген отандық кәсіпорындарда үміткерлерді жұмысқа қабылдау кезінде шетелде қолданылатын принциптерді ұстана бермейді. Бос қызмет орнына таңдау жариялау жарнама беру, жеке байланыстарды пайдалану арқылы жүзеге асырылады. Тігін кәсіпорындарында үміткерлер саны көп емес, әсіресе тігінші және техникалық персоналға, оның себебі еңбекақы және еңбек жағдайының төмен болуымен түсіндіріледі. Бұл салада басшылықтың барлық талаптарына жауап беретін кандидаттар өте қиын. ЖОО түлектері өндіріске жұмыс істеуге бармайды, технологтар мен шеберлер жеткілікті, осыған байланысты олар басқа мамандық алады немесе мүмкіндігі болса өз ісін ашып жатады. Жапонияның тігін өнеркәсібінде персоналды оқыту мен дамыту фирманың жетістікке жетуінің шешуші факторының бірі. Персоналдың жоғары кәсіптік деңгейі басқару әдістерінің заманауи техникасы мен технологиясын дұрыс қолдануға мүмкіндік береді. АҚШ пен Жапония кәсіпорындарында кәсіби өсіру және қайта даярлауға үлкен мән беріледі. Американ фирмаларында персоналдың біліктілігін көтеру ірі масштабта жүзеге асырылады, өйткені бұл еңбек өнімділігінің өсуіне және фирманың бәсекеқабілеттілігіне әсерін тигізетін тиімді капитал салымы болып саналады. Қызметкердің еңбек өмірінің дамуы үшін үздіксіз оқыту мен дайындық өте маңызды. Жапонияда адам ресурстарын  ұзақ мерзімді дамытуға дотациялар бөлініп отырады, бұл жеке секторда жүйелі түрде оқыту мен дайындықты жүргізуге жәрдем беруге негізделген. Қазіргі күндегі персонал дамуы тәрбиелеудің күрделі үрдісі, оның соңғы мақсаты ұйымды жоғары білікті, оңай оқытылатын, шығармашылық, ұйым алдында   бүгін   және  болашақта  тұрған  міндеттерді  шешуге   қабілетті, персоналмен қамтамасыз ету. Алайда республиканың тігін өнеркәсібі саласында персоналдың дамуына ешқандай қажетті көңіл бөлінбеуде. Қазіргі уақыт жағдайында кәсіпорын клиенттер сұранысын қанағаттандыратын, біліктілігін өсіретін курстар құру қажет. Оқыту бағдарламасы кәсіпорын өкілдерімен келісілген, оқыту ақысы тыңдармандарды қанағаттандыруы қажет, тек осындай жағдайда ғана кәсіпорын басшылары тарапынан өз кадрларын оқыту мен қайта даярлауға сұраныстар түсе бастайды. Орталықтар техникалық бағдарламалары бойынша, маркетинг, менеджмент, бизнес саласындағы бағдарламалар бойынша оқытылуы қажет. Персоналды басқарудың американдық немесе жапондық басқару тәжірибесінің қайсысы  дұрыс деп жоруға болмайды. Кадрмен жұмыс істеудің шетелдік тәжірибесінен еліміздің экономикалық даму жағдайына сәйкес келетін персоналмен жұмысқа оңтайлы бағытталған қағидаларын таңдап алу қажет.

Персоналды дамыту жоспары дегеніміз – белгілі кезеңдегі мақсаттарға қол жеткізу мен жоспарларды іске асырудағы ұйымның сандық және сапалық жағынан негізін сипаттайтын адам ресурстарымен қамтамасыз етуші құжат. Көбіне жоспар бір жылға, кей жағдайда жақын уақыттағы 3–5 жылға жасалады.

           Персоналды дамыту жоспары не үшін қажет



  1. Ұйымның бір және одан да ұзақ мерзімге жоспарлаған мақсаттарын қолжеткізуін қамтамсыз етуге қажетті персоналмен жұмыс жөніндегі барлық іс-әрекетті жоспарлау үшін. Егер мұндай жоспар нақтылып, қағазға түспесе, онда кейбір қажетті іс-әрекеттердің орындалмай қалуы, соның салдарынан алға қойылған мақсаттың жүзеге аспауы мүмкін.

  2. Сізге өз уақытыңызды жоспарлау үшін. «Бәрі – өз уақытында» деген сөзді жадыңыздан шығарыңыз және оның орнын «бәрі – менің уақытымда» деп ауыстырыңыз. Қандай да бір іс жүзеге асуы үшін сіздің және сіздің қарамағыңыздағылардың уақыттары үшін шығын шығуы тиіс. Егер ол шығындар сіздің жұмыс кестеңіз басталмастан бұрын дайын болмаса жоспарлап қойған ісіңізге қосымша бір ісі істеуге ешқандай мүмкіндігіңіз болмайды. Сондықтан ол жұмысты басқаға кедергі келтіру нәтижесінде ғана жұмыс атқаруға тура келеді.

  3. Барлық шығындарды жоспарлау және оларды қаржыландыруға қажетті ресурстардың бар екендігіне сенімді болу үшін.

  4. Ол сізге басшылармен және әріптестермен келіссөздер жүргізуде шешім қабылдауда құрал ретінде керек. Сондай-ақ проблемалар мен басымдықтарды бірегей түсінікке көз жеткізуге және іс-әрекеттің келісіп жасалуына уағдаласуға мүмкіндік береді.

  5. Ол сіздің басшыңызға алға қойылған мақсаттарға қол жеткізуге арналған ресурстардың өз қажетіне және ұтымды жұмсалып жатқанына көз жеткізуге.

  6. Ол қаржы бөліміне ақша ағындарын, шығындарды жоспарлауға және компанияны қаржылық тұрақтылықпен қамтамасыз етуге.

         Жоспарды кім жасайды

         Персоналды дамыту жоспары оның тікелей орындаушысының келісімінсіз шынайы болуы мүмкін емес. Соған орай, жоспарды жасауға қатысу міндетті. Бір жағынан персоналды басқару бөлімінің алдына қандай да бір міндет қойылатын болса, оны іске асыруға жұмсалатын шамамен есептелген қаржы экономикалық мақсаттылыққа байланысты белгіленеді. Менің көзқарасымда (мұны да тәжірибе делелдегендей) екі нұсқамен – «жоспар мен бюджет жоғарыдан» және «жоспар мен бюджет төменнен» қатар жұмыс жүргізілгенде, ал жоспар осы тараптар арасындағы белгіленген кездесулер процесінде бекітілсе, ол өте қолайлы. Оның  үстіне «Персоналды дамыту жоспары» атты құжат тек қана нәтиже емес, оны жасау мен келісу процесі  болып та есептеледі. Персоналды дамыту жоспарын жасау барысында бизнеске маңызды талдау жасалады, проблемалар  мен мүмкіндіктер зерттеледі, сол  себепті персоналды жоспарлау бизнесті дамытудың өзгеше құралына айналады. Оны келісу мен бекіту кезінде түрлі тіл табысулар, пікірлер, көзқарастар, ұстанымдар, мүдделер талқыланады, сондықтан да жоспар тиімді коммуникацияның және команда құрудың ең жақсы құралы болып табылады.

       Жоспар құрылымы


  1. Күні (қандай кезеңге, кім жасаған, кім бекіткен).

  2. Ағымдағы жағдайды сипаттау. Жалпы:

  • Біз кімбіз?

  • Біз қазір қандай жағдайдамыз?

  • Неге тырысамыз? (компания стратегиясынан, кадрлық саясатынан, адам ресурстарын басқару стратегиясынан және т.б. үзінділер)

  • Біздің «ойын ережеміз» қандай? (шектеу, проблемалар, мүмкіндіктер, қауіптер, күшті және әлсіз жақтар)

  • Аталмыш құжаттың жасалу мақсаты, мақсаттар)

     3. Мақсаттар:

  • Персонал санына қатысты мақсаттар

  • Персонал сапасына қатысты мақсаттар

      4. Фунционалдық жоспарлар:

  • Персоналды таңдау жоспары

  • Жұмыстан шығу және кадрлық ауысу жоспары (соның ішінде, демалыс, ротация және т.б.)

  • Кадрлық резервпен жұмыс жоспары

  • Персоналды оқыту және дамыту жоспары

  • Аттестациялау жоспары (орындалу бағалары)

  • Ынталандыру жоспары

  • Персоналды коммуникациялау жоспары (тұсаукесер, жиналыс және мәжіліс, кездесулер, БАҚ-тағы мақалалар, хаттар, бұйрықтар, семинарлар)

  • Ішкі зерттеулер жоспары (соның ішінде жұмыстарды талдау, бенчмаркингжәне т.б.)

  • Өзге де функционалдық жоспарлар

      5. Күнтізбелік жоспар

  • Адам ресурстарын басқару бөлімі қызметінің күнтізбелік жоспары фунционалдық жоспар негізінде жасалады (оның ішіне: атқарушылар, жауаптылар, жоспардың орындалуын бақылауға көрсеткіштер, қажетті ресурстар кіреді)

      6. Бюджет

  • Фунционалдық жоспар негізінде жасалады

      7. Қорытынды

  • Жалпы ұсынымдар, принциптер, тұжырымдар, ескертулер

      8. Қосымша

  • Фунционалдық жоспарларда сипатталған тармақтарды бөліп сипаттау; қажетті ережелер, рәсімдер, сметалар, кестелер және т.б.

  • Глоссарий (қажет болғанда)

  • Жоспар тармақтарын түсіндіруге қажетті өзге де құжаттар.

    Бенчмаркинг – өз көрсеткіштері мен процестерін өзге компаниялардың, ең алдымен нарық көш басшыларының көрсеткіштерімен және процестерімен салыстыру. Көп жағдайда толық жоспар емес, тек оның бөліктері ғана жасалады.       Ондайды қолдануға болады және ол осы мәселелермен айналысушы персонал жөніндегі директор мен бөлімнің қажетті тәжірибе жинақтай алатынын және алдағы уақытта персоналды дамытудың толыққанды жоспарын жасауға қабілеттілігін дәлелдейді.

         Персоналды дамыту жоспарын алғаш рет жасағанда біршама қиындықтарды бастан кешіресіз, көптеген кателіктер жібересіз. Ал екінші рет ол әлдеқайда жеңіл болады, екі жылдан кейін жеңіл әрі мейлінше тез де тура нысанада жасалады. Алдымен жоспарды бір айға, сосын тоқсанға, одан кейін барып бір жылға жасап көріңіз. Бірінші жылы ә дегеннен барлығы сәтті бола қалады екен деп ойламаңыз – керісінше, ойламаған іс-қимылдар жасауыңыз және шығындануыңыз мүмкін; оның кейбір тұстарын сіз, жете бағалай да алмайсыз, ал кейбірін аса жоғары бағалап жібересіз. Бірақ мұндай жайттар сіздің көңіліңізге қаяу түсірмесін, жоспарыңызды, бюджетіңізді түзетіп ары қарай келесі жылғы жоспарыңызға қорытынды жасаңыз. Дәлдік тек тәжірибемен келеді. Жұмысты жеңілдету үшін жоспарды бірігіп жасауға немесе сараптамалық бағалау жүргізу үшін кеңесшіні шақыруға болады.



Персоналды  дамыту жоспарын жасауға қажетті тоғыз қарапайым қадамды назарға алуды ұсынамыз:

  1. Сіздің және сіздің бөліміңіздің (егер аталмыш міндеттер сіздің

қатысуыңызды  талап ететін болса, тұтастай компания алдына қойылған міндеттерді де) алдына қойылған барлық мақсаттар мен міндеттерді жазып қоюыңыз керек. Әрбір мақсат пен міндеттің басымдығын (немесе маңыздылық деңгейін) анықтау керек.

  1. Бірінші қадам қатарындағы орындауға қажетті міндеттердің мейлінше бөліктік қадамдарын атап айту.

  2. Әрбір қадамға қажетті ресурстарды анықтау. Ол

Ресурстардың құнын есептеу.

  1. Қадамдарды уақыт бойынша орналастыру (айлар бойынша, мүмкін болса апта бойынша).

  2. Жоғарыда аталғандар бойынша әр айға (аптаға) қажетті

соманы есептеу.

  1. Керек болса шығындарды функциялар бойынша бөлу –

оқуға керекті ресурстарды бөлек, таңдауға, аттестацияға және т.б. керектілерді бөлек есептеу.

  1. Қаржыландырушы көздерді (мақсаттық қорлар, ішкі

ресурстар, басқа бөлімдердің бюджетін, компанияны және т.б. тікелей қаржыландыруды) анықтау.

  1. Бюджетті (соманы және шығын статьясын) басшылықпен келісу.

  2. Басшылық келіссөздерінің нәтижесіне орай жоспар мен

бюджетке түзету жасау. Қажет болса маңыздылық дәрежесі (басымдығы) жағынан төмен баға алған міндеттерден бас тарту. 

 

 



 

 

 


Өзін өзі бақылау сұрақтары:

1.Шетелдік басқарудың айырмашылығы неде ?

2.Персоналды дамытуды жоспарлауды қалай түсінесіз ?

3.Персоналды дамытуды жоспарлау үшін не қажет ?

4.Жоспарды кім жасайды ?

5.Жоспардың құрылымы қандай ?

6.Персоналды  дамыту жоспарын жасауға қажетті тоғыз қарапайым қадамды атаңыз.


Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г
9 - Дәріс. Қазақстан Республикасында басқарудың ерекшеліктері

Жоспары :

1. ҚР басқару жүйесі

2. Басқарудың әлеуметтік ерекшеліктері

Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең қиын мәселе. Шешім қабылдау басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті іс жүзінде белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал оның жеделдігі мен дұрыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті, технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса, онда оған шешім қабылдау қиынға түспейді.


Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне, әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтанда шешім қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.«Басқару шешімі» термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-қатарларды, т.б.; екінші жағдайда- мәселелер мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың ең қолайлы нұсқасын білдіреді.Басқару шешімінің ең маңызды белгісі- өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып саналады.Шешім туындаған мәселе болған жағдайда қабылданады. Мәселе дегеніміз- жүйенің қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын жағдай.Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың, пайда болған мәселелерді шешудің жүйелігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді өрістету үшін қабылдануы өрістік міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабы- соңғылығы. Күрделі өндірістік жағдайда, әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескеруге көп уақыт кететін болса, онда шешім қабылдауды қысқартып, жұмыстың орындалуына кедергі жасамау керек.
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі- мақсаткерлік. Шешім ұжымның мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей орындаушыларға берілетін тапсырмаларды айқындайды. Ірі шаруашылық шешімдері бірнеше мақсатты айқындайды.Кез келген шешім ауызша немесе жазбаша түрде қабылданса да, дәл нақты, айқын, дәлелді болуы тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру әдісі, орындауға жауаптылар көрсетілуі тиіс. Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор. Басқару шешімдерінің табиғаты алуан түрлі. Олардың әр түрлілігін жіктеу, реттеу үшін белгілер бойынша жіктейді.
Басқару субъектісі бойынша шешімдерді бөлуге болады:
әкімшілік
қоғамдық ұйымдар шешімі, т.б.
Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және қарапайым дер бөледі. Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін қозғайды. Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, ол көбінесе басқарудың төменгі буынына тән.
Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп бөледі. Сыртқы шешім ауыл шаруашылығындағы өндірістің ерекшелігін айқындайды. Ішкі шешім ауыл шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті, жедел деп бөледі.Перспективалық шешімнің орындалуына ұзақ уақыт керек( 3-5 жыл және одан да көп). Күнделікті шешім көбінесе 1-2 жыл аралығында жүзеге асырылады. Жедел шешім қысқа уақыт ішінде жүзеге асырылады( бірнеше апта, күн, ай). Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей, алқалы және ұжымдық болып бөлінеді. Жекелей шешім – юұл басшының ұжыммен немесе жекелеген адамдармен келісімсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі. Бұл көбінесе ұсақ-түйек мәселелерді қозғайтын жедел шешімдер. Мұндай шешімнің мазмұны мен сипаты басқарудың орталықтану деңгейіне қарай айқындалады. Алқалы шешім- бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен бірлесіп, ақылдасып отырып жасалатын шешім. Мұндай шешімдер, әдетте, мұқият әзірленеді, әрі онда көптеген мәселелер қамтылады. Алқалы шешімде әр түрлі басшылардың жекелей жаупкершілігіне нұқсан келтіретін жайттар болмауы тиіс. Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып қабылданады. Функционалдық мақсатына орай шешімдерді жоспарлау-экономикалық, технологиялық, қаржы және әкімшілік сипатта бөледі.
«Басқарудың әлеуметтік жағдайлары» кітабында Пригожин басқару шешімдерін жіктейді:
1) мұқият айқындалған типтік шешім, оның мазмұнына басшының дерьес ерекшеліктері әсер етпейді немесе шамалы әсер етеді. Бұған кадр мәселесі, жұмыстарды ұйымдастыру, бөлімшелердің жұмыстарын ұйымдастыру, т.б. жатады.
2) ынталы шешім, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшының жекелей үлесі басым болуы мүмкін.
3) творчестволық шешім белгілі бір стратегиялық мақсатты және соған жетуді көздейді. Әдетте мұндай шешім ұжымның алдында тұрған күрделі мәселелерді қозғайды.
Шетелдік авторлары ұжымдық шешімдерді бағдарланған және бағдарланбаған деп жіктейді. Бағдарланған шешім дегеніміз жоспарлардың немесе іс-әрекеттердің белгілі бір жүйемен жүзеге асу нәтижесі, яғни шешімнің математикалық теңдеуі болып табылады.
Бағдарланбаған шешім біршама жаңа ішкі құрылымы қалыптаспаған немесе белгісіз факторлардың жағдайында қабылданады. Мұндай шешімдерге мыналар жатады: ұйым мақсаты қандай болу керек, басқару бөлімшесінің құрылымын қалай жақсату керек.
Практикада таза түрінде бағдарланған және бағдарланбаған шешім дер сирек кездеседі, барлық шешімдер шектеулі варианттардың аралығында болады. Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнының біртұтастығы мәселе қалай шешілу керек деген сауалға жауап береді. Бұл- шешімнің маңызды бөлігі. Шешімнің ұйымдық бөлігіне мынадай мәселелер жатады: іс-әрекеттің реттілігі, календарлық мерзімдер(аралық, ақырғы), орындауға жауаптылар, орындаушылар арасындағы үйлестіру және өзара әрекеттесу мәселелері есеп беру тәртібі.
Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымдауға негізделген және тиімді сипаты болады. Интуитивтік шешім- бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезіге негізделген таңдау. Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға «келісу» және «қарсы болу» жағын қарастырып жатпайды. Пайымдауға негізделген шешім- бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге негізделген таңдау. Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.
Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және жүзеге асыру. Шешім қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы өндірістік, экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс. «Жағдай» ұғымына шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді. Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінің де өзіндік типі болады. Жағдайды дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін қабылдау шешіміне байланысты. Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын мәліметтер болғанда ғана мүмкін болады. Қабылданатын шешімнің нәтижелік критерийін таңдау- күрделі, әрі жауапты кезең. Критерий дегеніміз- қабылданатын шешімнің әр түрлі варианттарының тиімділігін салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе бірнеше көрсеткіш.
Мақсатты тұжырымдау мен критерийді таңдау арасында басқару шешімі үшін әрқашанда тікелей байланыс болуы керек. Ми шабуылы тәсілі- бұл эксперттер негізінде және мәселедегі әр түрлі көзқарастарды ескере отырып мәселені дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын қарастыру.

Өзін өзі бақылау сұрақтары:

1.Қауіп-қатер жағдайында тәуекелету және шешім қабылдау

2.«Ми шабуылы» әдісі шешімдерді құрастыру құралы ретінде


Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г
10 - Дәріс. Басқарудың ұйымдық-өкімдік әдістері және кадрлық құрамды қалыптастыру

Жоспары :

1. Басқарудың әдістері

2.Кадрлық құрамды қалыптастыру

Бақылау жоспарлау процесін аяқтап және жаңа жоспарлау шешімдеріне бастама болады. Тиімді бақылау басқарудың – жоспарлау, ұйымдастыру және мотивациялау сияқты функцияларымен үнемі байланысты болу керек. Бақылау функциясының нәтижесі жоспарды қайта құру, ұйымның басқару құрлымын жетілдіру, мадақтау жүйесін жақсарту т.б. түрінде болуы мүмкін. Американдық басқару әдебиетінде әкімшілік және басқарушылық бақылау деп ажыратылады. Егер әкімшілік бақылау күнделікті операцияларды бақылап, қайталана беретін және автоматизациялануға оңай көнетін болса, басқарушылық бақылау мақсаттарға жету барысында ресурстарды тиімді пайдалануға бағытталған және шешім қабылдау мен саясатты жасаудың инструменті болып саналады.


Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық шешімдерді түзету, күнделікті қызметті реттеу туралы сапалы информация беру керек. Ол болашақта көптеген ішкі және сыртқы материалдық, қаржылық және еңбек ресурстарын пайдалану тиімділігін талдауды қамтиды. Ұйым қызметін таңдау және бағалау басқарудағы ең күрделі мәселелердің бірі деп санлады. Әр түрлі учаскелерге және басшыларға қазіргі жағдайда өте дәл және орынды баға беру тиімді басқарудың басты шарты боп табылады. Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың мәселелеріне қарағанда аз көңіл аударылады. Көп мамандар мұндай практиканың теріс жағын айтып, жалпы бақылау маңыздылығын төмендетпеу керектігін айтады. Бұл әсіресе техникалық прогресс, бәсекелестік, экононмикалық коньюнктура талаптарының нәтижесінде және де жаңалықтарды енгізу барысында басқару жүйесінің икемділігімен, бейімделуімен және жетілдірумен байланысты. Бақылау әртүрлі бөлімшелер жұмыстарының нәтижесі туралы ақпаратты жинап, өңдеп және баға береді. Бақылау процесс ретінде келесі кезеңдерден тұрады:
Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар салаларында стандарттарды тағайындау;
Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта құру арқылы іс – қимылдар ұйымдастыру.
Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар орнату керек. Нормалар ретінде жұмыстың нәтижесін бағалайтын критерийлер қолданады. Жұмыс істеу нормаларына қойылатын талаптар: олар дәлелді, икемді болуы қажет және жаңа жоспар құрылған сайын жаңартылып тұру керек. Сондықтан жаңа нормаларды жасаған кезде күнделікті қызметті талдап, өткендегі жетістіктерге ықпал еткен факторлар мен себепті анықтау керек және болашақта қосымша ресурстарды және резервтерді пайдалану арқасында қандай жетістікке қолымыз келетінін ескеру керек. Қызметті талдаудың келесі кезеңі ақпаратты жинау, өңдеу және ұсыну; осының арқасында басқарудың барлық деңгейіне сай стандаттық мерзімді есеп беруді ойлап табу. Бұл есеп беруден уақыты мен көлемі басқару деңгейінде қабылданатын шешімге қажет ақпаратқа байланысты. Жұмысты талдау дегеніміз – нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру, жетіспеушіліктер мен ауытқуларды анықтау және олардың себебін тұсіндіру. Кез – келген ауытқуларды дер кезінде зерттеп талдау керек, өйткені олар кезекті шешімдерді дер кезінде қабылдауға және түзетулерді уақытында енгізуге мүмкіндік береді. Бұл әрекеттер – нақты нәтижелерді жоспарлық нәтижелерге жақындату – бақылаудың басты және соңғы фазасының негізін құрайды. Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді қабылданатына тәуелді. Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер шешімдерінде болады. Егер қызмет барысы жоспар бойынша жүріп жатса басшыға ешқандай информация түспеу керек. “ Ауытқу бойынша басқару ” принципі басшының назарына әр түрлі ауытқуларды туғызатын жағдайлар ғана түседі. Ауытқу бәрін белгілейтін бақылау информациясы басшыларға тез талдау жасап, қажетті шаралар қолдануға итереді. Осының нәтижесінде басшылар маңызды және “ тар жерлерге ” көңіл бөліп оларды жоюға мүмкіндік алады. Мақсаттардың нақты мазмұны және құрлымы функциялар және жауапкершіліктерді үлестірумен, басшылық қаншалықты орталықтандырылады соған тәуелді болады. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын – ала бақылау, күнделікті бақылау, кейінгі бақылау.
Алдын – ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте бақылау өкілеттілігі орган мен бөлімшелердің бекітілген ережелер мен номативтерге сәйкестігін анықтайды. Алдын – ала бақылау негізгі бақылау түрі болмау керек, өйткені пайдалы ықпалымен қатар егер де оған көп кқңіл бөлінсе теріс жағымен көрінуі мүмкін.
Күнделікті бақылау алдын – ала бақылауға қарағанда одан гөрі маңызды орын алады. Бір жоспарды орындау кезінде көптеген жағдайлар себебінен жоспарды өзгертуге тура келеді. Осы себептерді уақытында анықтау күнделікті бақылаудың негізгі міндетіне жатады. Бастықтың ең бірінші міндеті алдына қойған мақсатқа жету болады. Бірақ мақсаттың өзі де өзгеріске шалдығуы мүмкін, мысалы қажеттіліктердің өзгерісіне байланысты т.б. Күнделікті бақылаудың міндеті мақсаттарды орындау мүмкіншіліктері мен құралдарын тауып, оларды нақты жағдайлармен байланыстыру болады. Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды орын алады. Оның негізі мен құралдары болып жұмыстың нәтижесі және құрылымдық бөлімшелердің тиісті есеп беру саналады. Бұл бақылаудың түріне шешімді орындауын тексеруге қатысты сұрақтардың барлығы кіреді. Кейінгі бақылау ең толық және жан – жақты қамтитын бақылау болып табылады. Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай ықпал ете алмайды, сондықтан оның қорытындысы дұрыс баға беруге және болашақта істелетін жұиыстардың тиімділігін көтеруге қолданады. Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс – қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері бар. Соның ішінде көп кездесетіндер:
1. есеп беруді тексеру;
2. үлгі;
3. тіркеу және есеп беру;
4. шектеуді орнату ( шектелген мерзімдер );
5. ережелер мен процедураларды орнату;
6. бюджеттер (қаржылық сметалар );
7. ұялту;
8. тәртіптік шаралар;
Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған екеуі теріс әдіс ретінде қарастырылады, бірақ бұл әрқашанда осындай емес.
Есеп беруді тексеру. Басшының өзіне бағынышты адамдарды қадағалауы оларға үлкен ықпал жасайды. Ең басты, басшы һзінің тексеруін жоспарлы және жүйелік түрде жасау керек. Басшы бағыныштылармен жиі сұқбаттасып тұруы керек. Әрине жәй әңгімелесу, әзілдесу емес, қажетті тексерулерді жүргізу үшін. Басты қиыншылық – бұл әр тұүрлі тексерулерден бір тұтастық құру. Бұл мақсатқа ревизия жүйесі жақсы көмектеседі, осының арқасында бағыныштылар абай болады, қате жібермеуге тырысады және компанияға қарсы қылмыс жасауға мүмкіндік туғызбайды. Сондықтан көптеген компаниялар тұрақты ішкі ревизия жүйесін енгізеді.
Үлгілер. Басшы – лидер көп жағдайда бағыныштыларына үлгі болып, өнеге көрсетіп, соның өзі бақылау жұмысына көмегін тигізеді. Бірақ үлгінің бақылауға тиісті ықпалының шегі бар. Түнге дейін істейтін басшы, бағыныштыларын жұмыста кідіре тұруын сұраумен, топ ішінде өзінің лидерлігін нығайтады. Ал егер басшы өзінің шеберлігін көрсетіп, ең жақсы жұмыскерді өзінен төмен екендігін байқатса, ол тиісті қолдау таппауы мүмкін .
Тіркеулер және есеп беру бақылау үшін үлкен құндылығы бар, бірақ олар тым көп болып, тым жалықтыратын және тым көп уақыт қажет ететін болуы мүмкін. Көптеген ұйымдарда есеп беру қаралмайды, ал тіркеулер талқыланбайды. Көбінесе құндылығын барған сайын жоғалтып, сақтауға шығын талап етеді. Көптеген ұйымдар өздеріндегі тіркеулері мен есеп беруді зерттесе, керексіздерін жойса көп қаражат үнемдеуіне болады.
Шектеуді орнату. Бағыныштыларға шешім қабылдаған жағдайда белгілі шектеулер қойып, арнайы рұқсатсыз олардан тыс шықпауы керек. Осы жолмен бақылайтын басшы қаражатты теріс пайдаланудан сақтайды.
Ережелер, нұсқаулар мен процедураларды орнату. Жоспарларды, нұсқаулар және процедураларды орнатып басшы белгіленген жұмыс тәртібінің үлкен бөлігін бақылап, бағыныштыларын бір дұрыс дағдыларға үйретеді.
Қаржылық сметалар ( бюджет ) - бұл тек нәтижені және жоспардың дұрыс орындалуын бағалайтын документ емес, сонымен қатар бақылау құралы болып саналады. Қаржылық сметалар арқылы бақылау іс – әрекеттің белгілі шегін орнатылғанынан байқалады. Бюджетпен жасалған шектеулер айқын болмағаны өзінде, бюджет әкімшілік шешімдерін бақылап отырады.
Ұялту. Ұялту – бақылауда теріс тәсіл деп танылады. Ал басшылардың көбі негізінен бақылаудың оң тәсілдерін қолдауды қалайды. Бірақ, кей жағдай жақсарар ма екен деп теріс әдістерін де байқап көру керек. Егер ол жақсарса, ұйым одан тек қана ұтады. Егер жақсармаса, онда одан да қатал шараларды қолдануға болады.
Тәртіп жөніндегі шаралар. Ұялту – бұл тәртіп шараларының тек бір түрі. Ұялту – тәртіпке шақыру шараларының жұмсақ түрі, тек кейбір жағдайларда ғана көмектесуі мүмкін, бірақ сонда да кейбір уақытша жұмыстан аластату немесе жұмыстан босату секілді қатаң шаралар қолданылатын жағдайлар да болады. Егер басқаруды динамикалық процесс деп қарасақ, оның негізгі мазмұны мен функциясы үнемі туындайтын проблемаларды табу, тиісті шешімдер қабылдау және оларды іске асыру болса, онда жоспарлау және бақылау арасындағы тығыз байланыс айқын көрінеді. Бақылауды ұйымдастыру жоспарлы тапсырмаларды өзгертуге және ресурстарды қайта бөлуге бағытталған жүйелік іс – қимылдарды көздейді. Бұл үшін кері байланыс принципі негізінде құрылған, барлық басқару подсистемаларын қамтитын мәліметтер ағыны қажет. Бақылау жүйесі кері байланыстардың көмегімен басқару процестерін және басқарудың ұйымдастыру құрылымдарын әрі қарай жетілдіру бағытын анықтауға мүмкіндік береді.
Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда белгілі бір “ кіру ” немесе “ шығу ” болады, яғни шығындар және әрекеттер нәтижесінің болу жағдайына негізделген. Сондықтан шешімдер тиімділігін анықтау үшін жоспарлаған мен нақты “ кірулер ” мен “ шығуларды ” және шешуден түскен нәтижені салыстыруға болады. Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің дәстүрлі тұжырымдарын кәдімгідей өзгертеді. Бақылау процестерінің бір этапы ретінде олардың тиімділік нормасын анықтау болады. Егер де шешім дұрыс болмай шықса, онда шешім қабылдау процедурасын және оның салдарын түзететін механизм енгізіледі. Бақылау төрт негізгі элементтен тұратын жүйеге айналады:
- бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;
- процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға арналған құрылғы;
- нақты және күтілген іс – әрекеттер мен бағалардың салыстыру механизмі;
- түзету мақсатындағы әсер ету құралы.
Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін көтереді. Бақылау күштеу немесе оқиғаларды жоспарға сай әкелу процесі ретіндегі классикалық ұғымына қарама – қарсы. Жүйелік көзқарас бақылауды өзін – өзі реттейтін гомеостатикалық машина ретінде қарайды, бақылау барлық басқару функцияларын біріктіруші ролін атқарады.
Жоспарлау және бақылау процестерін іске асырудың негізгі шарты мәліметтер ағылысы болып табылатындықтан, бақылау жүйелері мәліметтер жүйесі ретінде қарастырылады. Жоспарлаумен бірге бақылау қажеттілігі басқарудың мәліметтер жүйесін жобалауда және құрудағы негізгі фактор болып табылады. Қазіргі жағдайда ұйымның әр бөлімдерінің жоспардан және дәл талдауына мүмкіндік беретін автоматтандырылған мәліметтік қызмет орындарын құру үлкен роль атқарады. Оның көмегімен басты мәндет – ақпарат өңдеу уақытын мейлінше азайту және тез кері байланыс принципін іске асыру шешіледі; әр түрлі ауытқулар тез табылып және мүмкіндігінше тез және дәл талданады. Бақылау үшін мәліметтер жүйелерін дұрыс құру өте маңызды іс. Мәліметтерді автоматтандырылған түрде жинау және есеп беруге дайындау басшыларға шешім қабылдауды жеңілдетіп және түзетуді енгізуді ұйымдастыруға арналған. Бірақ кейде бұл мақсатқа мәліметтерді талдаудың кемдігінен жете бермейді. Мәліметтер жүйесі құру кезінде басқарудың әр деңгейдегі мәліметтер қажеттілігін нақты анықтау керек. Бұл қажеттіліктер басшылардың өздері бақылау және жоспарлау функциялар көлеміне сай анықталуы керек. Әр басшы бұл қажеттіліктерді анықтай алу керек, оның мазмұны және көлеміне сүйеніп информациялық жүйені жобалаушыларға өз талабын қою керек.

Өзін өзі бақылау сұрақтары

1.Алдын-ала бақылауды жүргізудің ақпараттық базасы

2.Күнделікті бақылауды жүргізудің ақпараттық базасы

3.Бақылауды мәліметтермен қамтамасыз ету




Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г
11 - Дәріс. Менеджер және оның функциялары

Жоспары :

1.Менеджердің құзіреті

2.Менеджмент функциялары

Менеджмент (ағылшынша мanage – басқару, меңгеру, ұйымдастыру) – ұйымда немесе кәсіпорында жұмыс істейтін адамдардың еңбегін басқара отырып, алға қойған мақсатқа жетуді ұйымдастыра білу, әлеуметтік, оның ішінде білім беру үрдістерін басқару принциптері, әдістері, құралдары мен нысандарының жиынтығы.1 “Менеджмент” ұғымының мәні мен мазмұны “басқару” түсінігіне ұқсас. Сонымен қатар менеджмент жоспарлау, ұйымдастыру, үйлестіру, бақылау, ынталандыру сияқты қызметтерді атқарады. Ғылыми менеджменттің негізін салушы белгілі ағылшын ғалымы Фредрик Уинстоу Тэйлор (1856 – 1915). Оның еңбекті ұйымдастыру және өндірісті басқару жүйесі алғаш рет АҚШ-та 19 ғасыр мен 20 ғасыр тоғысында кең пайдаланыла бастады. Қазіргі замандағы менеджмент, негізінен, барлық экономикалық мектептердің тәжірибелері мен бағыттарының жетістіктерін қорытындылау арқылы дамуда. Менеджмент мақсат қоюға, жоспарлауға және саясатты қалыптастыруға міндетті. Ол үшін болжам жасайды. Менеджмент бойынша дәлелденген және жоспарланған операциялары бар ұйымдық құрылым жасау, адамдар арасында міндеттерді бөлу және жауапкершілік деңгейді белгілеу, нұсқау шығару мақсатында әр түрлі шешімдер қабылданады. Қазақстанда менеджмент қағидаттары, тәсілдері, амалдары нарықтық экономиканың өркендеуіне сай кеңінен таралған толық мәлімент


Менеджер (ағылшынша manager – басқарушы) – жалдамалы басқарушы, өндірісті ұйымдастырушы маман. Ол негізінен кәсіпорындағы немесе фирмадағы барлық жұмысты ұйымдастыру, үйлестіру, басқару мәселелерімен айналысады, ұйым алдындағы міндеттердің орындалуына тікелей жауап береді. Менеджер жан-жақты сауатты болып, ішкі және сыртқы рынокты жақсы білуі керек. Ол үшін рынокқа қандай тауар қажет, көпшілік сұранымына сәйкес қандай өнімдер керек, қай жерде қандай тауарлар өтімді, тауарлар мен өнімді сатып алушы клиенттердің мүмкіндігі мен қаржы жағдайы қандай деген мәселелерді анықтап отырадыМенеджмент  жүйесі  функцияда  басқару  қызметін  жіктеуін қарастырады. Анық жіктелген функция басқаруы ғылыми және жатты ғулық негіз ұйымды құруды, ұйымның құрылуы мен басқарылуын қарастырады. Менеджментте  еңбектің  бөлінуінің  әсер  ету – жеке  функцияның өндіріспен басқарылуы. Менеджмент  функциясынан  басқару  қызметін  атқарады,  сол арқылы ұйымның ішкі жүйесінен сыртқы ортаның жүйесі құрылады. Орталық  жоспарлау  қызметі  жоспар  формасын  өндіреді  және бөлімдерге  ұйымның  мақсатын  тану  шегін  жасайды.  Бөлімнің жоспарлау  қызметі  жұмысын  бақылау  орталық  жоспарлау  қызметі жүзеге  асырады.  Әр  бөлімде  өндірістік  жоспарлау  және  бақылау барысы  болады,  олар  жоспарлауды  құраумен  және  олардың орындалуының бақылауын жүргізеді. Батыс елдерінде соңғы 10 жылда жоспарлау және ішкі ортада басқару сияқты бейімділік жүйесі, процесі жүріп  жатыр.  Ұзақ  мерзімді  жоспар  болашақтан  қазіргі  уақытта, ауыстыру  бұрынғыдан  болашаққа  емес  болашақтан  қазіргі  уақытқа ауыстыру  процесімен  жүріп  жатыр.  Ұзақ  мерзімді  жоспарлау стратегиялық жоспарлауға айналады, стратегиялық жоспарлау процесі 4  сатылы  этапты  кіргізеді,  олар:  бағалау,  таңдау,  орындау  және қорытындылау мағынасы стратегиялық жоспарлауда көрсетілген. Менеджмент  сатысында  звено  жиынтығы  түсіндіріледі,  оның менеджмент иерархиясында болатын, төменнен жоғары қарай бағыну жүйелігін  қамтып  көрсетеді,  ал  менеджмент  звеносы  ол  өз  бетінше менеджменттің бірнеше нақты функциясын орындайтын құрылымдық бөлімше. Менеджмент  звеносы  атанып  ұйым  бөлімшесімен  қызметі көрсетіледі.  Бірінші  төменгі  сатыға  шешімі  тура  орындаушыларға жеткізіліп,  менеджмент  құрылым  звенолары  жатады.  Екінші менеджмент  сатысы ұйым бөлімдерін басқару қызметшілері жатады, ал үшінші жоғарғы сатыда ешкім оларға басқармайтын басқарушылар жатады. Менеджерлер  тек қана  стандарттарды  белгілеп,  қорытындылауды  өлшеп,  мемлекет ішінде  өзінің  бизнесіне  түзету  іс-әрекеттерін  жасап  қана  қоймайды, сонымен қатар өзінің халықаралық бизнесі үшін ұқсас операцияларды жүзеге  асыру  керек.  Олардың  бизнесі  неғұрлым  глобальды  болса, соғұрлым бақылау функциясын жүзеге асыру қиын. Көп  ұлтты  фирмалар  бақылаудың  қаржылық  емес  сипаттарға фирманың  өнім  үлесі,  еңбек  өнімділігі,  мемлекеттігі  және  қоғамдағы фирманың  образы,  қызметкерлердің  моральдық  деңгейі,  профсоюзбен және  қабылдап  отырған  мемлекеттің  басшылығымен  өзара  қарым-қатынас жатады.

Өзін өзі бақылау сұрақтары

1.Менеджер дегеніміз кім ?

2.Менеджердің атқаратын қызметі қандай ?

3.Менеджменттің негізгі функцияларын сипаттаңыз




Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г

12 - Дәріс. Басқарудың обьектілері. Басқарушылық қарым-қатынас

Жоспары:

1. Басқарудың обьектілері ұғымы

2. Басқарушылық қарым - қатынас

Ең жалпы түрде басқару екi субъект арасындағы әрекеттестiктiң белгiлiктi түрi ретiнде көрiнiс бередi. Олардың бiрi бұл әрекеттестiктiң субъектiсi ретiнде, ал екiншiсi – объектiсi ретiнде болады. Аталмыш әрекеттестiк келесi жайлармен сипатталады:

- басқару субъектiсi басқару объектiсiне онда айқын немесе жасырын түрде басқару объектiсi кейiннен қалай жұмыс iстеуi керектiгi жөнiнде ақпарат бар ықпал ету импульстарын, яғни басқарушылық бұйрықтарды, жiбередi;

- басқару объектiсi басқарушылық бұйрықтарды алады және аталмыш бұйрықтардың мазмұнына сәйкес жұмыс iстейдi. Басқару объектiсi басқару субъектiсiнiң бұйрықтарын орындайтын жағдайда ғана iс жүзiндегi басқарушылық әрекеттестiк жөнiнде сөз қозғауға болады. Сәйкесiнше сонда ғана басқару жүзеге асырылуда деуге болады. Ол орындалу үшiн екi жағдай қажет:



1) басқару субъектiсiнде сол үшiн сәйкес басқарушылық бұйрықтарды әзiрлей отырып, басқару объектiсiн басқару қажеттiлiгi мен мүмкiндiгiнiң болуы;

2) басқару объектiсiнде осы бұйрықтарды орындау дайындығы мен мүмкiндiгiнiң болуы. Өндірісті басқару теориясының мазмұны объектілер арқылы анықталады. Нарықтық экономикадағы басқару объектісінің алғашқы әрі ең шешушісіне микродеңгей жатады. Кәсіпорынды, жеке өндіріс түрін, былайша айтқанда, түпкі есебінде қоғамның экономикалық бейнесін жасайтын заттай-материалдық құндылықтарды өндіретін салаларды басқару объективті қажеттілік болып табылады. Осыған қарай басқарудың осы деңгейі барлық басқару жүйесінің басты назарында ұстайтын объектісі болуы керек. Кәсіпорындарды басқару ісі барлық экономикалық байланыстар мен қатынастардың жиынтығын толық қамти алмайды. Өндірісті басқарудың ғылыми сипатында кәсіпорын халық шаруашылығының біртұтас жүйесін құрайтын қоғамдық, басқа да өндірістік және тұтынушы ұяшықтарымен бірге қарастырылады. Басқарудың тағы бір объектісі - мезодеңгей. Мұнда басқару пәніне өндірістi ұйымдастырудың, технологияның әр түрлілігімен байланысты өзіндік ерекшелігі бар салалар, аймақтар жатады. Аймақтарға олардың экономикалық дамуының алғышарттары мен орналасқан орнына, тарихи-географиялық факторларына, өндірістік әлеуетіне қарай болатын ерекшеліктер тән. Аймақтардың басты құраушыларына аймақтардың арасындағы экономикалық байланыстар, аймақтық жүйелер, өндірістік күштердің орналасуы жатады. Әлдеқайда ғаламдық сипаттағы басқару объектісіне макродеңгей - экономикалық саясаттың бүкіл объектісі жатады. Мұнда экономика тұтас жүйе ретінде зерттеліп, экономикалық саясаттың мақсаттары қалыптастырылып, оларды жүзеге асыруға қажетті экономикалық құралдар анықталады. Макроэкономикалық көзқарас ұлттық деңгейде немесе үлкен секторлар деңгейінде экономиканың жағдайы мен қозғалысын зерттеу үшін пайдаланылады. Макроэкономика ұлттық ауқымдағы экономикамен айналысатындықтан біріктірілген экономикалық көрсеткіштерімен (ЖҰӨ, ЖІӨ, жиынтық сұраныс және т.б.) айналысады. Экономиканың бұл аспектісі басқару теориясына апаратын басты аспекті болып табылады, өйткені оны халық шаруашылығының ауқымында алып қарастырғанда ғана зерттеудің бастапқы сәтін анықтауға болады. Бұны кәсіпорынның (бастапқы буын) барлық халық шаруашылық жүйелерінің ажырамас бөлігін құрайтынымен байланыстырып түсіндіруге болады. Қоғамдық ауқымдағы басқарудың өзіндік ерекшелігі бар объектілерге барлық әлеуметтік салалар, қызмет салалары кіреді. Мұнда басқару ісі негізінен адамдардың қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған қызметтермен айналысады. Бұл салада адамдардың көптеген талап-тілектері жүзеге асырылады. Ол қоғамның бүкіл жағдайына, оның ішінде әлеуметтік ақыл-ойының қалыптасуына себепші болатын барлық әлеуметтік инфрақұрылымдар мен қызмет түрлерін қамтиды. Қоғамды рухани тұрғыдан дамытуды басқару барлық басқару жүйелерінің ажырамас бөлігі болып табылады. Басқару ғылымының объектілері туралы жалпы сөз еткенде, өндірісті басқару кез келген әлеуметтік-экономикалық жағдайларда еңбек процестері жиынтығының ажырамас бөлігін құрайтынын түйіндеп айтуға болады. Кез келген қызмет түрi секiлдi менеджмент те белгiлiктi қағидаларға сәйкес жүзеге асырылады. Олар оның барлық түрлерi үшiн жалпы болуы не олардың кейбiр бөлiктерiне қатысты болуы мүмкiн. Менеджменттiң негiзгi қағидаларына мыналарды жатқызуға болады:

1. Өнер элементтерiмен үйлесiмде ғылымилық – фирманың күрделi қазiргi шаруашылығын шешiмдердi мұқият ойластырмай, түйсiкпен басқару мүмкiн болмайтындықтан ғылыми тәсiлдеме қажет. Сонымен қоса жағдай өте тез және ойда болмағандай өзгеруi мүмкiн болатындықтан оны зерделеуге уақыт болмайды. Сол кезде импровизациялауға, дәстүрлi емес тәсiлдердi, сезiмдi, тәжiрибенi пайдалануға тура келедi. Сөйтiп, әлеуметтiк жүйенiң әрекет етуi мен дамуының белгiсiздiк факторы басқаруды өнерге айналдырады.

2. Мақсаткерлiк – менеджерлер жай емес, осы сәтте шаруашылық жүргiзушi субъект алдында тұрған нақтылы мәселенi шешу үшiн әрекет етедi.

3. Әмбебаптылықпен үйлесiмде мамандану – бiр жағынан, басқарудың сәттiлiгi үшiн оның ерекшелiктерiн ескере отырып әрбiр объектке, субъектке немесе процеске дербес тәсiлдеме қажет, екiншi жағынан, барлық жағдайларда басқарушылық әрекет орын алатындықтан, олардың барлығында әлдебiр әмбебап жайлар болуы керек.

4. Бiрiздiлiк – барлық басқарушылық әрекеттер әрi уақытта, әрi кеңiстiкте қатаң белгiленген тәртiппен жүзеге асырылуы тиiс.

5. Циклдiлiк – бiрқатар жағдайларда басқарушылық операциялар белгiлiктi уақыт аралығы сайын қайталануы мүмкiн.

6. Үздiксiздiк – ол сәйкес өндiрiстiк және шаруашылық процестердiң сипатымен себептелген.

7. Шешiмдердi дайындау процесiне орындаушыларды барынша ерте және кеңiнен қатыстыру – жоғарыдан жiберiлгендерге қарағанда өз еңбегi мен идеясы сiңген шешiмдер белсендiрек әрi қызығушылықпен iске асырылады.



Өзін өзі бақылау сұрақтары

1.Басқарудың обьектілері қандай ?

2.Басқару обьектілерінің құқықтық қорғалуы ?

3.Құрылымдық қатынас сипаты қандай ?




Әдебиеттер:
1. Ахметов Қ.Ғ. Менеджменттің негіздері (Оқу құралы), Ақтөбе Орал . 2005
2. Рахимбаев А.О,Сабатаева Б.О, Менеджмент, Алматы. 2006
3. А.К. Бельгебаев, А.Б Рахимбаев, Менеджмент, Алматы. 2006
4. Бердалиев К. Менджмент, Алматы. 2005
5. Рахметов Б.А. Персоналды басқару, Алматы. 2005
6. . Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. Учебник для экон. спец. вузов М.: Высш. школа, 1999г
 
13 - Дәріс. Өндірісті басқарудың қарым-қатынасының жүктелімі

Жоспары:

1.Өндірісті басқару әдісі

2.Өндірісті басқару функциялары

Өндіріссіз экономика жоқ және әлемдік экономиканы талдамай тұрып, оның негізі болып саналатын өндіріс туралы түсінік болу керек. Материалдық игіліктерді өндіру - адам мен табиғаттың өзара әрекетін, шаруашылық қызметі процесіндегі адамдар арасындағы өзара әрекетін көрсететін адам өмірі мен қоғамның негізі.Өндіріс - адамдардың мақсатты шектеусіз қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған қызметі. Бұл адамдарды - материалдық, әлеуметтік, интеллектуал-дық ресурстарды пайдалануға итермелейді. Ресурстардың шектеулілігі адамдар мен қоғамды қанағаттандыру қажеттіліктерін таңдауға итермелейді.Таңдау экономикалық категория ретінде бұл - өндіру, сату және сатып алу болып саналады. Бұл міндет (таңдау) кез келген қоғамда оның әлеуметтік-саяси құрылысына қарамастан қарастырылуы тиіс.Экономиканың үш негізгі сұрақтары: нені, қалай және кім үшін өндіру қажет? Нені өндіру керек – яғни қандай байлық, қандай сапада және қанша өндірілуі тиістігі шектеулі ресурстармен байланысты болады.Қалай өндіру керек - бұл қандай шектеулі ресурстардан және қандай комбинациялардан, билікті қандай технологияның көмегімен өндіру керектігі туралы шешім қабылдайды. Кімге және қанша өндіру керек - бұл адам қажеттілігі шектеулі болған жағдайдағы кімге қанша өндірілген материалдық игіліктерді бөлу проблемасы болып табылады. Мұндай күрделі проблемаларды шешу үшін шаруашылық субъектілері өзара байланыс пен комбинация негізінде өндірістің негізгі факторлары - жер, еңбек, капитал мен субъектілердің кәсіпкерлік қызметіне айналатын өндіріс ресурстарына, адамдардың өндірістік қызметі және табиғат жасаған байлықтар туралы деректерге ие болуы тиіс. Өндіріс ресурстары - бұл тауарлар мен қызметтер жасау процесінде пайдаланатын табиғи, әлеуметтік және рухани күштердің жиынтығы.Ресурстар төрт түрлі болады:

1. «Табиғи» - өндірісте қолдану үшін әлеуметтік, пайдалы табиғи күштер мен заттар, олар «таусылатын», «қалпына келтіретін» немесе «қалпына келтірмейтін» болып ажыратылады.

2. Материалдық» - бұл өндіріс нәтижелері болып саналатын, адам жасаған инструменттер, машиналар, сарқылатын шикізаттар.

3. «Еңбек» - «әлеуметтік-демографиялық, кәсіптік-біліктілік және мәдени білім беру» параметрлері бойынша бағаланатын еңбекке қабілетті халық.

4. «Қаржылық» - қоғам өндірісті ұйымдастыру үшін ақша қаражаттарын бөлуі болып табылады. Кез келген қоғамға тән табиғи, материалдық, еңбек ресурстары «базалық» деп аталады. Қаржылық ресурстар өндірістің экономикалық сатысында базалық ресурстарға қосылады, сондықтан да кәсіпкерлік қызмет және ақпаратпен бірге туынды факторларды құрайды. Өндіріс факторлары - бұл өндіріс процесіне ресурстардың алуан түрлерін шынайы түрде біріктіруді білдіреді. Ресурстар бір-бірімен өзара байланысты, олардың комбинациясы жағдайында ғана факторларға айналады, сондықтан да өндіріс - алуан түрлі факторлардың өзара байланысты әрекеттерінің бірлігі болады. ҒТП-ның дамуымен байланысты ресурстардың саны өсетіндігіне қарамастан, экономикалық теория өндірістің төрт негізгі факторларын: жер, капитал, еңбек, кәсіпкерлікті бөліп көрсетеді. Өндіріс факторларының нарығы ресурстарға деген сұраныс өндірістік қайталама сипатын білдірсе де, сұраныс пен ұсыныс әртүрлі субъектілер арасындағы шектеулі ресурстарды бөлуді реттейді. Дегенмен, түпкі тұтыну үшін өнім неғұрлым қажет болса, осы ресурстарға деген сұраныстар да солғұрлым жоғары болады. Барлық ресурстар өндіріске белгілі бір комбинацияларда, өзара толықтыру және өзара алмастыру түрінде ғана қатысады. Машинкалар мен құрал-жабдықтарды табиғи (жанды) еңбекпен, оған керісінше ауыстыруға болады, ал табиғи материалдарды - жасанды еңбекпен ауыстыруға болады. Сондықтан да ресурстар бағасының өзгеруі, әрқашанда өзге ресурстар бағасының өзгеруіне әкеліп соғады. Жер өндіріс факторы ретінде өндірістік процесте бүкіл пайдаланылатын табиғи ресурстарды білдіреді. Бірсыпыра салаларда (аграрлық пен өндіруші және т.б.) жер тікелей шаруашылық жүргізу объектісі еңбек «заты» мен «құралы» ретінде түсіндіріледі. Одан өзге, «жер» өндіріс факторы қызметінде меншік объектісі ретінде қатысады. Капитал - өндіріс факторлары жүйесіндегі материалдық және қаржылық ресурстар. Еңбек - тікелей өндіріс процесімен айналысатын халықтың белсенді бөлігі. Кәсіпкерлік - «еңбек» факторының бір түрі, табысты өндіріс ұйымдастыру қабілеті, нарық конъюктурасын басқара білу, тәуекелге бару және экономикалық проблемаларды шешу. Нарықтық экономикада өндірістің әрбір факторы оның меншік иелері арқылы көрсетілген, сондықтанда, өндіріс «қоғамдық процесс» саясатына ие болады және меншік иелері арасындағы қарым-қатынас арқылы өндіріс факторларын көруге болады. Өндірістің әрбір факторы өзінің иесіне кіріс әкеледі: капитал-пайда, жер-рентаға, еңбек-еңбекақыға, кәсіпкерлік-кіріс алуға. Қоғамдық жиынтық өнім мен табыс алудағы әрбір фактордың қосқан үлесінен шығара отырып, оның иесі өзінің орнын табады және қоғамдағы шектеулі ресурстарға иелік жасайды.



ДИВИДЕНДТЕР ДИВИДЕНДЫ компанияның акционерлерінің арасында акциялардың санына қарай бөлінетін пайдасының бөлігі.

ИНДЕКС– ИНДЕКС экономикалық құбылыстардың дамуының, мысалы, өндіріс көлемінің, өмір деңгейінің, бағалардың салыстырмалы көрсеткіші.

Бизнес (Business) — дело, занятие, приносящее доход, предпринимательская или коммерческая деятельность, вид (направление) деятельности.

Жекешелендіру - мемлекеттік меншік құқығының жеке адамдарға немесе адамдар тобына (ұжым) көшуі.

Инновацинлық даму - жаңа идеялардың, ғылым мен білімнің және технологияның енуімен байланысты.

Экстенсивті (кеңейту) жол - қосымша қорларды (табиғи, материалдық еңбек) пайдалану арқылы өндіріс көлемінің сан жағынан өсуі; интенсивті жолға қарама-қарсы.

Субсидия  – денежное пособие из средств государства или местного бюджета, специальных фондов, предоставляемое предпринимателям, организациям, фирмам, отдельным гражданам, местным органам власти и др.

Өндіріс факторлары – бұл нақты өндірісте әрекет жасауға жұмсалған ресурстар (жер, капитал, еңбек, кәсіпкерлік қабілет)

Фирма – бұл пайда табу мақсатымен өндіріс факторларын қолданып шаруашылық жүргізуде еркіндік алған экономикалық субъект.

Рынок -Нарық – бұл экономикалық проблемалардың тиімді шешуді қамтамасыз ететін тауар өндіру мен тауарға айырбастауда туындайтын экономикалық қатынастардың жиынтығы, шаруашылықты ұйымдастыру формалары.

Спрос -Сұраныс – сұраныстың бағалық (баға) және бағасыз (тұтынушының табысы, саны, тұтынушылардың талғамы, бірін бірі алмастыратын және бірін бірі толықтыратын тауарлар бағасының өзгеруі, келешектегі өзгерістерді күту)

Предложение -Ұсыныс - ұсыныстың бағалық және бағалық емес (ресурстар бағасы, технология, салықтар және дотация, бірін бірі алмастыратын және бірін бірі толықтыратын тауарлар бағасының өзгеруі, сатушылардың саны)

Акционерное общество -Акционерлік қоғам (АҚ ) - өз капиталын құнды қағаздар-акциялар сату арқылы қалыптастыратын кәсіпорын. Акцияның иесі АҚ пайдасының бір бөлігін өзіне алуға құқы бар.

Басқарушылық әрекеттестiк iске асқанда екi субъект арасында басқарушылық байланыс бар деп айтуға болады. Оның мәнi мынада: олардың бiрi екiншiсiнiң белгiлiктi түрде жұмыс iстеуiне мүдделi және басқарушылық бұйрықтар бередi, ал екiншiсi – өзiн белгiлiктi себептерге орай бiрiншiсiнiң басқарушылық бұйрықтарына сәйкес ұстанады.Екi субъектi арасында басқарушылық байланыс орнап, сәйкесiнше басқарушылық әрекеттестiк жүзеге асуы үшiн осы субъектiлер арасында басқарушылық қатынастар болуы қажет. Басқару ісі қарым-қатынастың көптеген жағын (саяси, әлеуметтік, экономикалық, этикалық және т.б.) қамтиды. Егер өндірістік процестер мен қатынастардың мазмұны өндірісте материалдық игіліктерді тікелей өндірудің еңбегін ұйымдастыруды бейнелейтін байланыстарды құрайтын болса, онда басқарушылық процестер мен қатынастардың мазмұны - бұл өндірісті басқару ісіне қатысушылардың ортақ еңбегін көрсететін байланыс. Басқару бойынша қызмет нәтижесіне шешім жатады. Нәтижесінде адамдардың бір бөлігі материалдық игіліктерді өндіру бойынша тікелей еңбекпен айналысатын болса, басқа біреулері басқару ісімен шұғылданады. Өндірісте осы екі топтағы адамдардың арасында өндірісті басқару қатынасы ретінде сипатталуы мүмкін белгілі бір қарым-қатынас орнайды. Бұл қарым-қатынас, яғни қоғамдық байланыстар мен олардың өзара әрекеттесуінің жиынтығы, басқару субъектілері мен объектілері арасында, сондай-ақ басқару субъектісінің ішінде пайда болады. Басқару қатынасы қандай түрге немесе тұрпатқа жататынына қарамастан, ол ең алдымен басқарудың объектілері мен субъектілері арасындағы қатынас ретінде болады. Барлық экономикалық жүйе екі қосалқы - басқарушы мен басқарылушы - жүйенің бірлігі ретінде қарастырылады. Алғашқысы басқару аппаратының қызметкерлерін, басқару органдарын - мемлекетті, үкіметті, министрліктерді және т.б. қамтитын басқару субъектілерін, ал екіншісі жалпы түрдегі халық шаруашылығындағы салаларды, аймақтарды, кәсіпорынды және т.б. білдіреді. Жұмыс орнына келетін болсақ, мұнда басқарудың басқа түрі еңбек құралдарын басқару жүзеге асырылады. Осылайша, өндірісті басқарудың екі түрі бөліп көрсетіледі:

– адамдарды (қызметкерлерді) басқару;

– еңбек құралдарын (затты) басқару.

Еңбек құралдарын жұмыскерлердің басқаруы қосалқы жүйемен басқарылатын тікелей өндіріс процесін білдіреді. Басқарудың қосалқы жүйесі тек адамдарды басқару ісіне ғана қатысты. Басқаша айтқанда, өндірісті басқару - бұл өз кезегінде еңбек құралдарын басқаратын жұмыскерлерді басқару. Қоғамдық өндіріс саласындағы басқарудың айрықша ерекшелігі мынада: ол қоғамдық қатынастардың барлық жиынтығымен айналысады. Мұның себебі, адам өндірістік процесте бірлескен еңбек процесінің қатысушысы ғана емес, сонымен бірге ол бір мезгілде әлеуметтік тұлға да болып табылады. Ал адам әлеуметтік тұлға болғандықтан оған әрқилы қажеттілік, талап-тілек, қалау және т.б. тән. Адам қарама-қайшылыққа толы, сол себепті де оларды әлеуметтік құбылыс ретінде, яғни әлеуметтік тұрғыдан басқару қиын. Өндірісті басқару қатынасы басқарумен ықпал ету процесінде адамдардың және ұжымдардың тұрақты өзара байланыстары мен өзара әрекеттерінің күрделі кешенін білдіреді. Өндірісті басқару қатынасы сипаты мен түрлері бойынша былайша жіктеледі:

– басқарушы және басқарылушы қосалқы жүйелерінің арасындағы;

– басқарушы жүйенің ішіндегі (басқару сатылары және деңгейлері арасында);

– басқарудың әрбір буынындағы басқарушылар мен бағынушылар арасындағы (субординациялық қатынас). Объектілері бойынша өндірісті басқару қатынасы мыналарға бөлінеді: тұлғалар арасындағы, жүйелер арасындағы және аралас. Таралу өрісі бойынша басқару қатынасы мынадай түрлерге бөлінеді:

– салалық, яғни бір саланың шегіндегі;

– аймақтық, яғни бір аймақтың шегіндегі;

– салааралық, яғни әр түрлі салалардағы ұйымдардың арасындағы;

– аймақаралық, яғни әр түрлі аймақтардағы ұйымдардың арасындағы;

– аймақтық-салалық, яғни әр түрлі аймақтардағы салалар арасындағы.

Басқару қатынасын ұйымдық байланыстардың саны бойынша жай және күрделі деп бөлуге болады.




Достарыңызбен бөлісу:
1   2   3   4   5   6
Loading...


©melimde.com 2020
әкімшілігінің қараңыз

    Басты бет
рсетілетін ызмет
Жалпы ережелер
ызмет стандарты
дістемелік кешені
бекіту туралы
туралы хабарландыру
біліктілік талаптары
кіміні аппараты
Конкурс туралы
жалпы біліктілік
ойылатын жалпы
мемлекеттік кімшілік
жалпы конкурс
білім беретін
Барлы конкурс
республикасы білім
ызмет регламенті
бойынша жиынты
ткізу туралы
конкурс атысушыларына
біліктілік талаптар
атысушыларына арнал
Республикасы кіметіні
идаларын бекіту
облысы кімдігіні
мемлекеттік ызмет
рсетілетін ызметтер
стандарттарын бекіту
Конкурс ткізу
дебиеті маманды
мемлекеттік мекемесі
Мектепке дейінгі
дістемелік сыныстар
дістемелік материалдар
ауданы кіміні
конкурс туралы
жалпы білім
рметті студент
облысы бойынша
мектепке дейінгі
мыссыз азаматтар
Мемлекеттік кірістер
білім беруді
дарламасыны титулды
Конкурс жариялайды
дістемелік кешен
мелетке толма
ызметтер стандарттарын
разрядты спортшы
аласы кіміні
директоры бдиев

Loading...